Contribution de POLLEN Conseil
au Programme d'étude "Gestion des Ressources Humaines Demain"

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LE MANAGEMENT DE L'ENCADREMENT

SPÉCIAL dirigeant PME-PMI

Suivre le travail d'un collaborateur - Animer une réunion de comité de direction

Le temps du dirigeant est la denrée la plus rare et la crainte de la " réunionite " fontt que l’on ne se voit entre collaborateurs que pour résoudre les problèmes dans l’urgence.

Pour gérer au mieux l’encadrement de son entreprise, pour anticiper, pour être pro-actif, pour s’assurer que l’information circule pour une réelle efficacité du travail collectif, deux actions sont nécessaires même si elles prennent un peu de temps et correspondent à des réunions. Nous faisons le pari, que le temps qui y est consacré, est largement récupéré par la suite :

• suivre le travail individuel de chaque collaborateur direct,
• animer des réunions de comité de direction avec les principaux collaborateurs.

Suivre le travail d'un collaborateur

Le bilan peut-être un simple constat de ce qui a été fait mais cela nécessite d’avoir une réunion périodique où l’on fait le point sur ce qui a été fait et où l’on fixe des objectifs pour la période suivante.

Pour cela, il faut :

• fixer ensemble des objectifs simples, clairs, concret, précis, mesurable, stimulant
• être cohérent avec les objectifs de l’entreprise
• que le collaborateur puisse en parler à autrui, à ses subordonnées et collègues
• s’assurer que l’on a donné les moyens au collaborateur d’y arriver.

• éviter le non-dit, les quiproquos
• la confiance, la motivation sont des notions subjectives
• les problèmes de perception ou de communication sont d’autant plus sensibles que l’on doit travailler dans l’urgence, que l’on ne prend plus le temps d’écouter, que les problèmes commerciaux, financiers s’accumulent, que le climat social est tendu.

Manager l’encadrement signifie :

1. formaliser suffisamment le projet de l’entreprise qui sert alors de base aux objectifs fixés aux collaborateurs ;
2. établir de façon claire les rôles et missions de chacun des collaborateurs directs et de leurs subordonnés ;
3. déléguer le management de l’encadrement (et donc la fixation des objectifs et des réunions de suivi) aux collaborateurs directs pour leurs subordonnés : c’est précisément de la responsabilité du cadre de gérer les personnes qu’il encadre !
4. prendre le temps nécessaire pour avoir cette démarche de suivi de l’encadrement :

• recevoir les personnes une ou deux fois par an,
• préparer l’entretien,
• formaliser par écrit le bilan de l’entretien,
• suivre les objectifs au quotidien,
• donner aux collaborateurs les moyens de leur réussite,
• formaliser la démarche et former les collaborateurs à cette démarche pour en faire une pratique de management partagée,
• communiquer sur le(s) projet(s) de l’entreprise, sur les aléas.

Pour les collaborateurs, vis à vis de leurs subordonnés, la démarche est similaire et est à rapprocher de l’entretien annuel d’évaluation (voir fiche ….)

Animer une réunion de comité de direction

La solitude du dirigeant de petite et moyenne entreprise est réelle avec le sentiment de " ne pas être aidé "… Etre secondé, signifie là encore un minimum d’anticipation, d’y consacrer un peu de temps. Pour être efficace (rentable), un minimum d’organisation, de préparation est nécessaire.

Quelles sont les personnes qui assurent tout ou partie des fonctions essentielles de l’entreprises, qu’elles aient ou non le statut " cadre " ? commercial, production, administration, finance, gestion du personnel… Cela peut être selon la taille de l’entreprise, 2, 3, 4, 5 personnes ? A qui a-t-on délégué, quoi ?

Il s’agit ici de les réunir pour former une équipe solidaire, connaissant les enjeux de tous et de chacun.

• manque de vision d’ensemble
• manque de recul et d’anticipation
• pas de retour d’expérience du travail des autres, méconnaissance du travail des autres, de leurs contraintes
• manque d’affirmation sur le projet de l’entreprise
• mauvaise gestion du temps, manque de coordination
• crainte de perdre son pouvoir

• avoir conscience des enjeux, contraintes, objectifs de l’entreprise
• avoir une connaissance des enjeux, contraintes des autres encadrants
• faire partager les expériences
• donner de l’assurance sur le projet de l’entreprise y compris en faisant part des aléas
• gérer les priorités, anticiper, coordonner
• connaître les mécanismes du pouvoir dans l’entreprise

Pour chacun, la réunion est un temps fort dans la conduite des projets qu’il a en charge.

• avoir un ordre du jour sans éviter les points délicats
• se fixer des objectifs pour la réunion : quelles sont les décisions qui doivent être prises à la fin de la réunion ?
• avoir des informations suffisantes : qui prépare et présente chacun des points d’ordre du jour ?
• commencer à l’heure, rappeler l’ordre du jour et surtout délimiter la durée de la réunion
• assurer la prise de note pour le compte-rendu
• animer la réunion de façon rigoureuse en évitant les conflits qui devront être réglés en parallèle
• inciter au débat entre l’ensemble des collaborateurs, chacun devant se sentir impliqué par les problèmes des autres
• éviter les réunions marathons : les questions complexes ont été éventuellement préparées en petit comité et pourquoi pas faire des réunions de direction en deux parties.
• faire un relevé systématique des décisions
• après la réunion, l’évaluer : a-t-on atteint les objectifs ? si non pourquoi ?….
• faire un compte-rendu, rapidement, précisant les décisions, les tâches à effectuer par chacun ?

et pourquoi pas un séminaire stratégique ? pour réorganiser, pour intégrer et ressouder l’équipe de direction, pour anticiper une crise…

ou encore une réunion " remue-méninges " pour la prospective, pour initier un projet commercial ou d’innovation technologique en faisant participer tous les encadrants…