Contribution de POLLEN Conseil
au Programme d'étude "Gestion des Ressources Humaines Demain"

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Depuis que la notion d’entreprise s’est structurée au XIX^ème siècle et jusqu’aux années 80 du XX^ème , l’entreprise quelle que soit sa taille s’est adaptée aux progrès techniques sans trop d’états d’âmes et de difficultés. La croissance accélérée de ces 20 dernières années à entraîné pour les PMI et TPI le besoin d’une vitesse d’adaptation à laquelle la structure pyramidale traditionnelle répond de moins en moins face à la mondialisation des marchés, la progression des compétences et les spécialisations des productions industrielles et la nécessité vitale de rapidité d’adaptation.

Le management par projet permet d’optimiser les compétences dans l’entreprise et de lui faire retrouver une volonté compétitive face à un avenir de plus en plus difficile à cerner donc générateur d’insécurité pour tous ses acteurs.

Définitions

Management pyramidal traditionnel

Il est le plus répandu dans les PMI et dans les TPI et désigne une structure où le chef d’entreprise est à la fois celui qui initie les projets (d’entreprise, techniques ou commerciaux), les met en œuvre et en maîtrise l’exécution en respectant une hiérarchie verticale (chef, cadre, maîtrise, etc.).

Management par projets

Il consiste, sans détruire la notion indispensable de hiérarchie dans l’entreprise, à mettre en œuvre une pratique différente :

1. initiation et écriture du projet par le chef d’entreprise et/ou un cadre,

2. détection dans l’entreprise de la personne capable de mener ce projet à bien et évaluation discrète de ses capacités à réussir,

3. choix des compétences de l’entreprise (et éventuellement des compétences externes) qui vont être nécessaires et suffisantes au projet,

4. constitution d’un groupe de projets doté d’un chef qui peut, dans le cas d’une TPI se réduire à 2 personnes, le chef d’entreprise et le technicien compétent par exemple; c’est ce dernier qui sera le chef de projet exclusivement pour ce qui concerne celui-ci et pour une durée limitée au projet, le chef d’Entreprise tient le rôle de référent et de contrôleur de gestion sur le projet,

5. définition des objectifs et des limites du groupe de projet et du champs de latitude d’action de son chef,

6. définition des modes de communications (rapports d’étapes, réunions…) et des modes de validation de l’avancement du projet.

Créer et animer un groupe de projet

Le rôle du chef d’entreprise est ici de mettre en valeur un de ses collaborateurs en lui donnant les moyens de la réussite de l’entreprise.

C’est lui qui mettra ainsi en œuvre, tout en restant vigilant au déroulement de l’action du Groupe de Projet, les talents complémentaires d’une équipe où chaque membre se valorisera tout en amenant une plus value en ressources humaines à l’entreprise et responsabilisant de façon objective le Chef de Projet.

Il proscrira tout contact en parallèle avec les membres du Groupe susceptible de " court-circuiter " le Chef de Projet dans sa responsabilité et induisant l’effet contraire.

Il sera le garant de la dynamique du Groupe par un soutien actif, mais discret au Chef de Projet.

Communiquer à l'interne sur le groupe de projet

La communication interne à l’entreprise assurée par le chef d’entreprise avec les moyens inhérents à la taille ( cf. fiches …) aura pour objectif la valorisation des membres du Groupe en visant une meilleure implication dans l’entreprise et dans les tâches et missions quotidiennes et à plus long terme.

Cette valorisation passera également par la communication et l’échange sur les résultats positifs et leur réattribution ou les échecs et leur analyse.

Des centres d'informations complémentaires

• Syndicats et Organisations Professionnelles

• Chambre de Commerce, d’Industrie et des Services, l’attaché à l’Industrie de votre CCI.

Référence bibliographique

" Le managements par projets " de Serge RAYNAL. Editions d’Organisation. 2001