Résultats du Programme d'étude "Gestion des Ressources Humaines Demain"

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REVUE PERSONNEL N°400 - ANDCP
"Résultats provisoires de l'étude-action GRH Demain"

a. Facteurs d'évolution de la fonction personnel

b. Evolution de la mission de la fonction personnel dans l'entreprise

c. Evolution des compétences

En guise de conclusion

L’ANDCP participe à un programme d’étude prospective, interrégional et interinstitutionnel, cofinancé par le Fonds Social Européen (FSE objectif 4) sur l’évolution des métiers et compétences de la fonction ressources humaines.

Ce programme d'étude-action, GRH Demain, initié conjointement par la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris et l'ANDCP a permis de rassembler des Chambres de Commerce et d'Industrie et les groupes locaux et régionaux de l'ANDCP dans les régions et départements suivants : Alsace, Bourgogne, Champagne - Ardenne, Isère, Languedoc - Roussillon, Lorraine, Midi - Pyrénées, Nice - Côte - d'Azur, Nord - Pas - de - Calais, Versailles - Val d'Oise - Yvelines.

Après un premier sondage des responsables ressources humaines d'Ile-de-France, suivi d'une investigation auprès d'experts, un questionnaire a été adressé aux membres de l'ANDCP, que l'on appelle dans les résultats présentés ci-dessous, les responsables (ou directeurs, indifféremment) ressources humaines ; 450 questionnaires retournés ont pu être traités.

En complément de ce sondage, des dirigeants et des encadrants de PME (10 à 250 salariés) ont été interrogés de façon à percevoir si les résultats obtenus auprès des membres de l'ANDCP n'étaient pas biaisés par le fait qu'ils sont le plus souvent des responsables des ressources humaines d'entreprises relativement grandes (plus de 200 salariés pour l'essentiel). Les différences, quand il y en a, sont peu importantes et semblent relever plus d’une différence de perception entre les responsables ressources humaines et les encadrants que de la taille de l'entreprise.

Plusieurs réunions interrégionales ont permis d’analyser les premiers résultats de l'enquête, avec la participation de membres de l'ANDCP et de responsables d'entreprise et de dégager quelques résultats majeurs que nous vous présentons ci-dessous.

Nous abordons successivement les résultats portant sur les poids relatifs des facteurs d’évolution de la fonction personnel, sur l’évolution de ma mission de cette fonction et sur l’évolution des besoins en compétences.

a. Facteurs d'évolution de la fonction personnel

Les facteurs devant avoir une impact sur la fonction personnel sont regroupés en deux catégories : des facteurs économiques principalement externes et des facteurs plus liés aux hommes, principalement internes.

Comme cela était prévisible, la fonction personnel est concernée au premier chef par les facteurs qui touchent l'ensemble des fonctions de : le marché et la concurrence. La fonction personnel est donc en 'première ligne', comme les fonctions opérationnelles de la production ou du commercial.

Vient ensuite l'évolution de l'organisation. On ne peut imputer un tel score aux seules 35 heures, même si c’est une préoccupation majeure pour tous. Il faut voir dans ce résultat l'importance des mutations en cours dans les entreprises qui touchent de façon globale la manière de travailler : évolution du management, de l'organisation du travail, des circuits de l'information, gestion transversale des projets.

Le fait de trouver ces trois facteurs avant même les exigences de productivité ou les mouvements de restructuration, qui sont des facteurs d'évolution importants mais subis, met en évidence un positionnement d’une fonction personnel qui n'est pas là que pour gérer les crises mais au contraire pour permettre à l'entreprise de faire face à ses challenges d'entreprise commerciale (facteurs marché et concurrence). Dans le même sens, l'évolution de l'organisation et du management n'est pas non plus induite par des changements technologiques ou réglementaires, amis bien par la nécessité d’être plus réactif, plus 'anticipateur', plus proche de la demande de la clientèle, meilleur que les concurrents.

Les deux principaux facteurs internes cités corroborent cette analyse : l'organisation des temps de travail et l'évolution d management correspondent bien à une mutation profonde des entreprises, que l'on pourrait qualifier de 'mutation organisationnelle'. Certes, l'application des 35 heures joue un rôle non négligeable, mais cette mutation vient de plus loin : l'informatisation généralisée et les diverses démarches qualité sont des facteurs autant sinon plus décisifs de cette mutation des entreprises.

Cette mutation n’est pas nouvelle et ne se déroule pas sans casse : il convient dorénavant de trouver comment travailler autrement et de gérer l'augmentation continue du stress professionnel.

Quelques pistes émergent pour les responsables ressources humaines : mieux reconnaître la personne et ses compétences, l’aider à cultiver son employabilité et sa capacité à évoluer (le 'savoir devenir' dont on commence à parler). Il s'agit également d'améliorer les relations entre l'entreprise et les salariés, et entre les personnes au travail. Ces éléments traités, la peur du chômage est alors tout naturellement un facteur mineur .

Les responsables de PME et les encadrants ont sur l’ensemble de ces points une vision identique à celle des responsables ressources humaines.

b. Evolution de la mission de la fonction personnel dans l'entreprise

Le principal enseignement de l'enquête est le constat d'un réel optimisme et du volontarisme des responsables ressources humaines, mais aussi des cadres d’autres fonctions qui voient eux aussi la mission de la fonction personnel se développer.

Le positionnement de la fonction personnel se renforce au sein de l'entreprise.

Pour plus de 50% des personnes interrogées, la position de la fonction personnel va se renforcer :

  • Elle devrait plus contribuer à la réussite de l'entreprise (54% contre 7% moins contribuer) ;
  • Le poids du responsable de la fonction personnel devrait augmenter (53% contre 4% diminuer) ;
  • Le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise est également fortement à la hausse (58%) avec une proportion légèrement plus forte qui pronostique une évolution à la baisse (8%).

Pour les encadrants et responsables de PME interrogés, le renforcement de la position de la fonction personnel est encore plus nette (ou plus souhaitée).

Les activités de la fonction personnel sont globalement en développement.

L'ensemble des activités de la fonction personnel va se développer. Il y a très peu de répondants voyant des activités à la baisse ou supprimées (moins de 6%, et seulement pour les activités le moins souvent déclarées à la hausse).

La mission prioritaire demeure la gestion des ressources humaines, mais d'une façon plus relationnelle, plus ouverte, plus active dans l'accompagnement de la 'mutation organisationnelle' des entreprises.

Le questionnaire proposait de décrire les missions prioritaires de la fonction personnel par trois mots clés maximum. Les réponses classées par grandes catégories, proche de la définition des activités de la fonction personnel, nous montrent un profil idéal de la fonction personnel de demain tel que le voient les directeurs ressources humaines enquêtés ; par ordre d’importance dans la mission :

  • La gestion de la ressource humaine (61%) : formation et gestion des compétences ;
  • La relation entreprise - personnes (57%) : communication, relations sociales, rémunération et reconnaissance des compétences qui sont incluses dans cette rubrique car elles constituent des éléments importants de la relation de l'entreprise avec ses salariés ;
  • La contribution au changement (47%) : accompagnement du changement, adaptation, anticipation, conseil et appui ;
  • L'organisation et les temps de travail (44%) : application de la loi sur la réduction du temps de travail, mais également l'aménagement des temps de travail et la réorganisation du travail qui en découlent ;
  • L'encadrement (42%) : gestion d'équipe, techniques de management des ressources humaines ;
  • La productivité et l'économie (12%) ou la stratégie globale (8%) : capacité à ajuster les ressources humaines aux besoins de l'entreprise face aux contraintes externes (évolution des marchés, des produits, des structures) ;
  • L'administratif et le juridique (4%).

Quelques autres missions sont encore citées comme le développement international qui ne concerne que peu d'entreprises ou l'amélioration des conditions de travail.

Pour les encadrants et dirigeants de PME, ce qui importe le plus pour la fonction personnel est la relation entreprise - personnes.

Plus qu'une décentralisation de la fonction personnel, apparaît un souci de partager les activités entre la direction ou le service ressources humaines et les encadrants, partage qui reste à faire, à la recherche d'une répartition des rôles efficace qui fait partie intégrante de la mutation en cours.

Comme nous le soulignions déjà au niveau des facteurs d'évolution, la fonction personnel doit pouvoir jouer un rôle actif dans la mutation des entreprises : nous sommes loin de la gestion comptable des effectifs. Pour cela, la décentralisation de la fonction personnel entre le service ressources humaines et les encadrants va encore s'accroître. En effet près de 60% des répondants voient la fonction se décentraliser vers les établissements. Notons qu'à l'inverse seulement 20% la voient se centraliser.

Les activités qui seraient le plus partagées avec les encadrants sont celles qui correspondent aux enjeux les plus forts et aux missions identifiées comme les plus prioritaires : l'organisation, la communication interne, l'organisation du travail et l'évaluation individuelle.

Les activités les moins déléguées aux encadrants sont en revanche les même que celles qui devraient être le plus externalisées parce que non stratégiques : la paie, les prestations sociales et le juridique.

Les deux activités les plus modérément décentralisées sont celles qui sont au cœur du métier de la fonction personnel : l'administration du personnel et la négociation sociale.

Les effectifs des services ressources humaines sont plutôt stables malgré le développement prévu des activités de la fonction personnel, probablement en lien avec le partage avec les cadres ou encore avec l’externalisation d’activités.

Les pronostics d'évolution des effectifs des services ressources humaines sont en majorité pour une stabilité, et sinon autant à la baisse qu'à la hausse. Les effectifs devraient ainsi être globalement stables alors que les activités dévolues à la fonction personnel se développent tout en changeant de nature.

De même que l'implication des encadrants devrait globalement augmenter, le recours à des services externes a tendance à se généraliser pour toutes les activités non stratégiques, à des fins de réduction des coûts et d'amélioration de l’efficacité : la paie (46% des répondants), la gestion des prestations et œuvres sociales (40%), le conseil juridique (36%) et le recrutement (22%).

Il s'agit bien d'un renforcement de la position de la fonction personnel et d'un développement d’activités qui doivent être réalisées en co-production ou co-opération avec les encadrants et avec l’assistance de prestataires.

c. Evolution des compétences

Des besoins en compétences assez polyvalentes sont ressentis tant pour les responsables des ressources humaines que pour les encadrants.

Les compétences essentielles pour un responsable ressources humaines ne sont pas particulièrement spécifiques à la fonction. Ce sont des compétences nécessaires aux cadres en général. Certes, les compétences spécifiques au gestionnaire de personnel sont très importantes, mais elles doivent être complétées par des compétences plus générales, plus transversales, peut-être même plus générales et transversales que pour les autres cadres.

Domaine de compétence (selon les déclaratifs des responsables des ressources humaines)

Importance pour le DRH

Spécificité RH

Importance pour l'encadrant

Relation entreprise/personnes

+ + + + +

+

+ + + +

Encadrement

+ + + + +

+ -

+ + + + +

Administratif et juridique

+ + +

+ +

 
Organisation et temps de travail

+ + +

+

+

Ressource humaine

+ +

+ +

+ +

Productivité - économie

+ +

- -

-

Psychologie - comportement

+ +

+ -

+ + +

Contribution au changement

+

+ -

+

Stratégie globale

+

-

-

Connaissance du terrain

+

-

-

Vu des cadres, le diagnostic est identique : le responsable ressources humaines doit avoir, après les compétences premières et spécifiques du métier, des compétences relationnelles, une capacité à maîtriser la relation entreprise - personnes, de la psychologie et des qualités comportementales. Cette maîtrise signifie qu'il ait également une connaissance du terrain, des réalités économiques de l'entreprise. On pourrait ajouter comme l'ont dit des responsables ressources humaines lors des réunions interrégionales : "il doit sortir de sa tour d'ivoire" et, même s'il est issu du terrain, garder le contact avec le personnel au travail.

Les chantiers qui requièrent de nouvelles compétences pour la fonction personnel sont relativement variés mais on y retrouve les grands enjeux et les missions prioritaires.

Tout d'abord, vient un besoin assez conjoncturel mais général puisqu'il concerne 68% des répondants : l'aménagement des temps de travail.

Avec 43% des réponses viennent ensuite les nouvelles technologies de l'information et de la communication, même s’ils ne sont pas un facteur majeur d'évolution.

Puis on trouve deux chantiers nouveaux, pour une proportion encore conséquente d'entreprises : la rémunération globale et l'accompagnement de l'évolution de l'organisation de l'entreprise. Ils sont certainement à liés à celui de la réduction du temps de travail. Mais au-delà de l'aspect conjoncturel et de la contrainte réglementaire, ils sont également induits par la mutation organisationnelle et l'évolution des modes de managements l'œuvre dans les entreprises, quels que soient leur secteur d'activité ou leur taille. Il s'agit pour les responsables ressources humaines d'accompagner ce changement, d'être acteur du changement dans l'entreprise, auprès de la direction générale mais aussi auprès des encadrants.

L'acquisition des compétences se fera pour l'essentiel par la formation.

En effet, 79% des répondants pensent recourir à la formation pour l'acquisition des compétences contre seulement 14% qui pensent recruter.

Ce n’est pas étonnant si on limite le raisonnement aux personnels de la direction ou du service ressources humaines dont les effectifs ne doivent pas augmenter. Si on y inclut les encadrants, ces réponses sont aussi l’expression d’une volonté de développer en priorité les compétences des personnes en place.

La formation des personnels des directions et services ressources humaines se focalise sur d'une part la gestion individualisée des compétences, d'autre part l'accompagnement de la mutation de l'organisation et du management.

Les thèmes de formation sont assez variés, en cohérence avec les enjeux et chantiers de la fonction personnel.

Tout d'abord, la gestion des compétences est citée par 60% des répondants : autant pour permettre la reconnaissance individuelle des compétences que pour une gestion globale des compétences (GPEC).

L'évaluation des personnes est en effet citée comme un thème de formation à part entière par 43% des répondants.

L'organisation et le management de la relation entreprise - salariés sont des thèmes également fortement cités, chacun par 45% des responsables ressources humaines. La communication s'en rapproche fortement avec 39% des répondants.

La formation à l'informatique et à la bureautique est encore fortement présente (38% des répondants) : l'informatisation n'est pas encore achevée.

Les thèmes de base de la gestion du personnel, tels que le droit social, l'ingénierie de formation ou la paie, viennent largement après.

L'acteur appelé à jouer un plus grand rôle dans le management des ressources humaines, l'encadrant, doit lui aussi être formé.

Le thème cité en premier est la formation au management (79% des répondants) : c'est à dire à encadrer, à manager des équipes.

Pour cela, il faut également être capable d'évaluer les personnes (70% des répondants). Notons que c'est un des rares points discordants entre les responsables ressources humaines et les encadrants. En effet, ceux-ci se voient mal évaluer leur personnel alors que les services ressources humaines ne peuvent pas non plus le faire. C'est typiquement un thème, voire le thème principal, où le partage est à préciser : il convient de définir le rôle de chacun et d'élaborer les outils adéquats.

Les trois thèmes suivants : la communication, la gestion des compétences et l'organisation, viennent également en renfort.

Les formations au droit social, à l'ingénierie de formation ou à la paie, activités devant être peu décentralisées, sont logiquement nettement moins citées.

La vision des encadrants sur leur besoin de formation est assez similaire à celle des responsables des ressources humaines.

En guise de conclusion

La mutation organisationnelle généralisée des entreprises amène la fonction personnel à évoluer tant dans son organisation que dans ses missions.

Cette mutation, dont l'objectif pour l'entreprise est avant tout économique, comme être plus performante, plus réactive aux sollicitations du marché, plus créative également, renforce nécessairement le positionnement de la fonction personnel, dans l'entreprise et dans la réussite de l'entreprise.

Et la finalité pour le responsable des ressources humaines ne peut plus seulement être le fait d'être reconnu par la direction générale, ou de faire reconnaître le facteur humain comme un élément stratégique.

Il s'agit de mieux partager la fonction personnel (les rôles, les responsabilités, les tâches) entre la direction ou le service des ressources humaines et tous les encadrants, et, pour les deux parties, d’effectuer des acquisitions précises et parfois massives de compétences, de façon à répondre un double enjeu : reconnaître et développer les compétences individuelles des salariés et participer à la mise en place d'une organisation nouvelle du travail, plus performante et productrice de valeur ajoutée.

En raccourci, il s'agit de découvrir, ensemble, comment travailler autrement.