L’ANDCP participe à un programme
d’étude prospective, interrégional et interinstitutionnel, cofinancé par le Fonds
Social Européen (FSE objectif 4) sur l’évolution des métiers et compétences de la
fonction ressources humaines.
Ce programme d'étude-action, GRH Demain,
initié conjointement par la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris et l'ANDCP a
permis de rassembler des Chambres de Commerce et d'Industrie et les groupes locaux et
régionaux de l'ANDCP dans les régions et départements suivants : Alsace, Bourgogne,
Champagne - Ardenne, Isère, Languedoc - Roussillon, Lorraine, Midi - Pyrénées, Nice -
Côte - d'Azur, Nord - Pas - de - Calais, Versailles - Val d'Oise - Yvelines.
Après un premier sondage des responsables
ressources humaines d'Ile-de-France, suivi d'une investigation auprès d'experts, un
questionnaire a été adressé aux membres de l'ANDCP, que l'on appelle dans les
résultats présentés ci-dessous, les responsables (ou directeurs, indifféremment)
ressources humaines ; 450 questionnaires retournés ont pu être traités.
En complément de ce sondage, des
dirigeants et des encadrants de PME (10 à 250 salariés) ont été interrogés de façon
à percevoir si les résultats obtenus auprès des membres de l'ANDCP n'étaient pas
biaisés par le fait qu'ils sont le plus souvent des responsables des ressources humaines
d'entreprises relativement grandes (plus de 200 salariés pour l'essentiel). Les
différences, quand il y en a, sont peu importantes et semblent relever plus d’une
différence de perception entre les responsables ressources humaines et les encadrants que
de la taille de l'entreprise.
Plusieurs réunions interrégionales ont
permis d’analyser les premiers résultats de l'enquête, avec la participation de
membres de l'ANDCP et de responsables d'entreprise et de dégager quelques résultats
majeurs que nous vous présentons ci-dessous.
Nous abordons successivement les résultats
portant sur les poids relatifs des facteurs d’évolution de la fonction personnel,
sur l’évolution de ma mission de cette fonction et sur l’évolution des besoins
en compétences.
|
Les activités de la fonction personnel sont
globalement en développement.
L'ensemble des activités de la fonction
personnel va se développer. Il y a très peu de répondants voyant des activités à la
baisse ou supprimées (moins de 6%, et seulement pour les activités le moins souvent
déclarées à la hausse).
La mission prioritaire demeure la gestion des
ressources humaines, mais d'une façon plus relationnelle, plus ouverte, plus active dans
l'accompagnement de la 'mutation organisationnelle' des entreprises.
Le questionnaire proposait de décrire les
missions prioritaires de la fonction personnel par trois mots clés maximum. Les réponses
classées par grandes catégories, proche de la définition des activités de la fonction
personnel, nous montrent un profil idéal de la fonction personnel de demain tel que le
voient les directeurs ressources humaines enquêtés ; par ordre d’importance
dans la mission :
- La gestion de la ressource humaine (61%) : formation et
gestion des compétences ;
- La relation entreprise - personnes (57%) :
communication, relations sociales, rémunération et reconnaissance des compétences qui
sont incluses dans cette rubrique car elles constituent des éléments importants de la
relation de l'entreprise avec ses salariés ;
- La contribution au changement (47%) : accompagnement du
changement, adaptation, anticipation, conseil et appui ;
- L'organisation et les temps de travail (44%) :
application de la loi sur la réduction du temps de travail, mais également
l'aménagement des temps de travail et la réorganisation du travail qui en découlent ;
- L'encadrement (42%) : gestion d'équipe, techniques de
management des ressources humaines ;
- La productivité et l'économie (12%) ou la stratégie
globale (8%) : capacité à ajuster les ressources humaines aux besoins de
l'entreprise face aux contraintes externes (évolution des marchés, des produits, des
structures) ;
- L'administratif et le juridique (4%).
Quelques autres missions sont encore
citées comme le développement international qui ne concerne que peu d'entreprises ou
l'amélioration des conditions de travail.
Pour les encadrants et dirigeants de PME,
ce qui importe le plus pour la fonction personnel est la relation entreprise - personnes.
Plus qu'une décentralisation de la fonction
personnel, apparaît un souci de partager les activités entre la direction ou le service
ressources humaines et les encadrants, partage qui reste à faire, à la recherche d'une
répartition des rôles efficace qui fait partie intégrante de la mutation en cours.
Comme nous le soulignions déjà au
niveau des facteurs d'évolution, la fonction personnel doit pouvoir jouer un rôle actif
dans la mutation des entreprises : nous sommes loin de la gestion comptable des effectifs.
Pour cela, la décentralisation de la fonction personnel entre le service ressources
humaines et les encadrants va encore s'accroître. En effet près de 60% des répondants
voient la fonction se décentraliser vers les établissements. Notons qu'à l'inverse
seulement 20% la voient se centraliser.
Les activités qui seraient le plus
partagées avec les encadrants sont celles qui correspondent aux enjeux les plus forts et
aux missions identifiées comme les plus prioritaires : l'organisation, la communication
interne, l'organisation du travail et l'évaluation individuelle.
Les activités les moins déléguées aux
encadrants sont en revanche les même que celles qui devraient être le plus
externalisées parce que non stratégiques : la paie, les prestations sociales et le
juridique.
Les deux activités les plus modérément
décentralisées sont celles qui sont au cœur du métier de la fonction
personnel : l'administration du personnel et la négociation sociale.
Les effectifs des services ressources humaines sont
plutôt stables malgré le développement prévu des activités de la fonction personnel,
probablement en lien avec le partage avec les cadres ou encore avec l’externalisation
d’activités.
Les pronostics d'évolution des effectifs
des services ressources humaines sont en majorité pour une stabilité, et sinon autant à
la baisse qu'à la hausse. Les effectifs devraient ainsi être globalement stables alors
que les activités dévolues à la fonction personnel se développent tout en changeant de
nature.
De même que l'implication des encadrants
devrait globalement augmenter, le recours à des services externes a tendance à se
généraliser pour toutes les activités non stratégiques, à des fins de réduction des
coûts et d'amélioration de l’efficacité : la paie (46% des répondants), la
gestion des prestations et œuvres sociales (40%), le conseil juridique (36%) et le
recrutement (22%).
Il s'agit bien d'un renforcement de la
position de la fonction personnel et d'un développement d’activités qui doivent
être réalisées en co-production ou co-opération avec les encadrants et avec
l’assistance de prestataires.
c.
Evolution des compétences
Des besoins en compétences assez polyvalentes sont
ressentis tant pour les responsables des ressources humaines que pour les encadrants.
Les compétences essentielles pour
un responsable ressources humaines ne sont pas particulièrement spécifiques à la
fonction. Ce sont des compétences nécessaires aux cadres en général. Certes, les
compétences spécifiques au gestionnaire de personnel sont très importantes, mais elles
doivent être complétées par des compétences plus générales, plus transversales,
peut-être même plus générales et transversales que pour les autres cadres.
| Domaine de compétence (selon
les déclaratifs des responsables des ressources humaines) |
Importance
pour le DRH |
Spécificité
RH |
Importance
pour l'encadrant |
| Relation entreprise/personnes |
+ + + + + |
+ |
+ + + + |
| Encadrement |
+ + + + + |
+ - |
+ + + + + |
| Administratif et juridique |
+ + + |
+ + |
|
| Organisation et temps de travail |
+ + + |
+ |
+ |
| Ressource humaine |
+ + |
+ + |
+ + |
| Productivité - économie |
+ + |
- - |
- |
| Psychologie - comportement |
+ + |
+ - |
+ + + |
| Contribution au changement |
+ |
+ - |
+ |
| Stratégie globale |
+ |
- |
- |
| Connaissance du terrain |
+ |
- |
- |
Vu des cadres, le diagnostic est identique
: le responsable ressources humaines doit avoir, après les compétences premières et
spécifiques du métier, des compétences relationnelles, une capacité à maîtriser la
relation entreprise - personnes, de la psychologie et des qualités comportementales.
Cette maîtrise signifie qu'il ait également une connaissance du terrain, des réalités
économiques de l'entreprise. On pourrait ajouter comme l'ont dit des responsables
ressources humaines lors des réunions interrégionales : "il doit sortir de sa tour
d'ivoire" et, même s'il est issu du terrain, garder le contact avec le personnel au
travail.
Les chantiers qui requièrent de nouvelles
compétences pour la fonction personnel sont relativement variés mais on y retrouve les
grands enjeux et les missions prioritaires.
Tout d'abord, vient un besoin assez
conjoncturel mais général puisqu'il concerne 68% des répondants : l'aménagement des
temps de travail.
Avec 43% des réponses viennent ensuite les
nouvelles technologies de l'information et de la communication, même s’ils ne sont
pas un facteur majeur d'évolution.
Puis on trouve deux chantiers nouveaux,
pour une proportion encore conséquente d'entreprises : la rémunération globale et
l'accompagnement de l'évolution de l'organisation de l'entreprise. Ils sont certainement
à liés à celui de la réduction du temps de travail. Mais au-delà de l'aspect
conjoncturel et de la contrainte réglementaire, ils sont également induits par la
mutation organisationnelle et l'évolution des modes de managements l'œuvre dans les
entreprises, quels que soient leur secteur d'activité ou leur taille. Il s'agit pour les
responsables ressources humaines d'accompagner ce changement, d'être acteur du changement
dans l'entreprise, auprès de la direction générale mais aussi auprès des encadrants.
L'acquisition des compétences se fera pour
l'essentiel par la formation.
En effet, 79% des répondants
pensent recourir à la formation pour l'acquisition des compétences contre seulement 14%
qui pensent recruter.
Ce n’est pas étonnant si on limite le
raisonnement aux personnels de la direction ou du service ressources humaines dont les
effectifs ne doivent pas augmenter. Si on y inclut les encadrants, ces réponses sont
aussi l’expression d’une volonté de développer en priorité les compétences
des personnes en place.
La formation des personnels des directions et
services ressources humaines se focalise sur d'une part la gestion individualisée des
compétences, d'autre part l'accompagnement de la mutation de l'organisation et du
management.
Les thèmes de formation sont assez
variés, en cohérence avec les enjeux et chantiers de la fonction personnel.
Tout d'abord, la gestion des compétences
est citée par 60% des répondants : autant pour permettre la reconnaissance individuelle
des compétences que pour une gestion globale des compétences (GPEC).
L'évaluation des personnes est en effet
citée comme un thème de formation à part entière par 43% des répondants.
L'organisation et le management de la
relation entreprise - salariés sont des thèmes également fortement cités, chacun par
45% des responsables ressources humaines. La communication s'en rapproche fortement avec
39% des répondants.
La formation à l'informatique et à la
bureautique est encore fortement présente (38% des répondants) : l'informatisation n'est
pas encore achevée.
Les thèmes de base de la gestion du
personnel, tels que le droit social, l'ingénierie de formation ou la paie, viennent
largement après.
L'acteur appelé à jouer un plus grand rôle dans le
management des ressources humaines, l'encadrant, doit lui aussi être formé.
Le thème cité en premier est la formation
au management (79% des répondants) : c'est à dire à encadrer, à manager des
équipes.
Pour cela, il faut également être capable
d'évaluer les personnes (70% des répondants). Notons que c'est un des rares points
discordants entre les responsables ressources humaines et les encadrants. En effet,
ceux-ci se voient mal évaluer leur personnel alors que les services ressources humaines
ne peuvent pas non plus le faire. C'est typiquement un thème, voire le thème principal,
où le partage est à préciser : il convient de définir le rôle de chacun et
d'élaborer les outils adéquats.
Les trois thèmes suivants : la
communication, la gestion des compétences et l'organisation, viennent également en
renfort.
Les formations au droit social, à
l'ingénierie de formation ou à la paie, activités devant être peu décentralisées,
sont logiquement nettement moins citées.
La vision des encadrants sur leur besoin de
formation est assez similaire à celle des responsables des ressources humaines.
En
guise de conclusion
La mutation organisationnelle
généralisée des entreprises amène la fonction personnel à évoluer tant dans son
organisation que dans ses missions.
Cette mutation, dont l'objectif pour
l'entreprise est avant tout économique, comme être plus performante, plus réactive aux
sollicitations du marché, plus créative également, renforce nécessairement le
positionnement de la fonction personnel, dans l'entreprise et dans la réussite de
l'entreprise.
Et la finalité pour le responsable des
ressources humaines ne peut plus seulement être le fait d'être reconnu par la direction
générale, ou de faire reconnaître le facteur humain comme un élément stratégique.
Il s'agit de mieux partager la fonction
personnel (les rôles, les responsabilités, les tâches) entre la direction ou le service
des ressources humaines et tous les encadrants, et, pour les deux parties,
d’effectuer des acquisitions précises et parfois massives de compétences, de façon
à répondre un double enjeu : reconnaître et développer les compétences individuelles
des salariés et participer à la mise en place d'une organisation nouvelle du travail,
plus performante et productrice de valeur ajoutée.
En raccourci, il s'agit de
découvrir, ensemble, comment travailler autrement.
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