Résultats du Programme d'étude "Gestion des Ressources Humaines Demain"

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Informations générales

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Définitions

La gestion des compétences est devenue un des maîtres mots du discours des DRH. La gestion des Ressources Humaines fondée sur une logique de postes est battue en brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de compétence. Mais la fréquence d’utilisation d’une notion est souvent inversement proportionnelle à sa précision d’utilisation.

La notion de compétence est-elle simplement un mot à la mode, qu’il faut citer, pour " faire branché " dans les milieux de la GRH, une notion générique et vague ou un concept opérationnel impérativement nécessaire au management des entreprises ?

Les DRH utilisaient plutôt les concepts de performance, de potentiel, et surtout de poste ces notions familières et clairement définies vont-elles être rangées au rayon des accessoires au profit de " l’ outil compétence " ?

Il existe aujourd’hui de nombreuses définitions de cet " outil compétence ".

Pour l’Association pour la Certification des Compétences Professionnelles : Les compétences sont caractérisées comme l’ensemble des capacités démontrées par les preuves de vie professionnelle et sociale courante.

De ces définitions, on peut retenir les points suivants : la compétence permet la production d’une performance régulière et délimitée, dans le cadre d’un processus intégré dans le champ socio-économique à l’interface du sujet et de l’organisation qui permet une reconnaissance sociale.

Un peu d'Histoire

Après la guerre en 1945, les arrêtés Parodi marquent une étape importante dans l’histoire des ressources humaines. On parlera désormais de " coefficients " et non plus seulement de " position " ou de " catégories " en attribuant une valeur monétaire au point de coefficient. La priorité des organisations syndicales est alors devenue la définition des salaires minima au plan national, pour chacune des principales branches industrielles.

La gestion des compétences se présente donc bien comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche de mise en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes.

Présentation de la problématique

Face aux nouveaux besoins des entreprises relatifs à la demande de flexibilité, adaptabilité, réactivité, transversalité, les organisations du travail fondées sur la pure logique taylorienne par postes stabilisés au sein d’organigrammes pyramidaux semblent aujourd’hui largement dépassées. Accroître
le professionnalisme individuel et collectif, introduire une capacité à travailler en structures mobiles, permettre une prise en charge d’activités relevant d’une nature de plus en plus immatérielle,
tels sont les nouveaux impératifs qui président à une réflexion nouvelle sur les modes de gestion
des ressources humaines en entreprise. La réponse passe par une plus grande prise en compte
des compétences dans l’entreprise.

Aperçu historique de la gestion par les compétences

A l’image du Professeur Georges TREPO de HEC, auteur de "La gestion par les compétences :
vers la concordance entre Stratégie et GRH" (Edition les cahiers de recherche HEC),
il faut se demander si l’intérêt porté aux compétences n’est pas tout simplement lié à un phénomène de mode. Cette hypothèse est illustrée par l’évolution de la gestion par les compétences en France
au cours des vingt dernières années. Depuis 1981, les compétences ont d’abord intéressé seulement
la GRH (prévoir le développement et l’emploi, favoriser les mobilités internes et la reconversion) puis, depuis 1990, également la stratégie ("compétences clé", "competency based management")
(voir l’article célèbre de Harvard Business Revue Mai-Juin 1990 de Prahalad et Hamel
" The Core Competence of the Corporation "). En 1993, la volonté affichée d’intégrer pleinement
les compétences dans la DRH s’est traduite par l’apparition de nouvelles perspectives : référentiels
de compétence, sélection sur cette base, évaluation annuelle et paiement des compétences.

Reste que dans les faits, l’aspect stratégique de la gestion par les compétences ne semble guère pris
en compte. Preuve en est le résultat d’une enquête menée en 1996-1997 auprès de grandes entreprises et de cabinets de conseil. Outre le peu d’engouement des directeurs-stratégie pour l’étude,
la moitié des répondants jugeaient "faible" le lien entre la gestion des compétences et la stratégie, tandis que le lien entre la gestion des compétences et leur rémunération s’avérait informel
dans 60% des entreprises intéressées. Pourtant, les entreprises les plus performantes sont aujourd’hui celles qui cherchent à gérer les RH dans l’optique du développement des compétences. Ainsi, Danone, RCO (emballages en carton ondulé) ou encore SODIAAL (Yoplait, Candia...) s’affichent
comme des entreprises pour qui les compétences apparaissent comme un outil stratégique
de développement des ressources humaines

Les enjeux

Pour sa part, son confrère, le Professeur Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, estime que
le véritable enjeu de la gestion des compétences réside dans la dichotomie entre leur transfert difficile (tacite) du savoir-faire vers le savoir et un transfert facile (explicite) du savoir. Regrettant
la faible implication des DRH sur ce sujet, il justifie le fond de ce débat par des raisons
de type organisationnel, culturel et humains. Du fait de la richesse que représentent les compétences pour leur propriétaire, ce dernier n’a guère intérêt à les partager.

La rémunération des compétences

Forte de son expérience de responsable du département Ressources Humaines à la Caisse d’Epargne du Languedoc-Roussillon, Nadine JOLIS, auteur de "Compétence et compétitivité, la juste alliance" (Edition d’Organisation), apporte une réponse en estimant nécessaire la rémunération
des compétences. Elle comprend néanmoins l’indécision des entreprises face à un tel projet. Réticents
à abandonner la "rémunération au poste" - résultat d’un consensus progressivement établi
au cours des précédentes décennies et qui se traduisait par des grilles conventionnelles
de classification garantissant des salaires minimaux -, nombre d’entreprises rechignent à se diriger vers un dispositif de reconnaissance et de validation encore peu structuré. Nadine Jolis distingue
deux tendances lourdes autour de ce débat : longtemps en vogue, la première soutient
que l’accompagnement du développement collectif et individuel des compétences génère
dans l’entreprise une prise en compte du maintien de l’employabilité des salariés, et que cet avantage est en soi une rétribution. La deuxième réside dans le simple postulat que l’on ne peut espérer
un développement des compétences sans reconnaissance financière en contrepartie. Reste pourtant que la performance est citée comme premier motif d’augmentation par une très grande majorité
des entreprises, loin devant la reconnaissance des compétences.

Si la rémunération des compétences suscite de nombreuses interrogations (quelles compétences rémunérer ? En référence à quoi ?...), ses détracteurs avancent souvent l’argument
de l’inflation salariale. Pour Nadine Jolis, cette crainte est le fruit notamment d’une mauvaise pratique des remplacements pratiqués en matière de postes vacants (affectation sur opportunités
de commodité, absence d’évaluation du réel professionnalisme...), et du coût des effets
de "cascade" qui reproduit les dérives à chaque vague de remplacements, sans tenir compte
des évolutions de l’environnement technique ou économique.

Prenant pour champ d’observation l’exercice standard d’un métier, Nadine Jolis propose
une rémunération à une double dimension intégrant l’acquisition en nombre de compétences
et l’accroissement du patrimoine professionnel individuel (dont l’individu fait bénéficier l’entreprise). Proche de certaines méthodes américaines, l’établissement d’une fiche d’évaluation des compétences faisant se superposer le profil du métier et le profil de l’intéressé permet de positionner l’individu dans l’exercice de son métier et d’établir des paliers de proposition à promotion ou à révision salariale.

Alain DELBOY, chef de projet compétences à Air Liquide, a lui aussi utilisé la logique de "métier" dans sa démarche. Mettant en avant l’évolution des métiers et des structures (réactivité, autonomie, polyvalence), Alain Delboy s’appuie sur la possibilité pour chacun d’être davantage acteur de son évolution et de son efficacité personnelle. Inscrite dans une perspective de progression au sein de l’entreprise, la personne a la possibilité de s’auto-évaluer : chacune de ses compétences est évaluée sur une grille sur laquelle figurent quatre stades d’évolution mesurant son niveau d’expérience (acquisition : faible implication ; maîtrise ; orientation ; transformation). Avec une subjectivité réduite, l’intéressé connaît son positionnement et repère les domaines dans lesquels il doit progresser.

Après un an de mise en pratique, et la fin des phases d’apprentissage et de compréhension de la démarche, Alain Delboy estime que des efforts restent à faire pour que les personnes évaluées soient en accord avec leur évaluation. Selon lui, le plan de progression doit porter principalement sur les comportements et doit permettre de passer d’une logique de filière "métier" à une logique intégrant davantage les caractéristiques propres de la personne.

Compétences individuelles, compétence collective et stratégie d’entreprise

Peu favorable à la dénomination "gestion de compétences", Doriano MARANGON, Directeur planification et développement des organisations au sein de l’entreprise Schneider Electric, conçoit que le knowledge management décrit une réalité désormais inévitable. Au début de la décennie, l’entreprise était engagée dans une stratégie de compétences : il s’agissait à l’époque d’identifier
les indicateurs clé de performance. Mais la faiblesse de cette démarche résidait dans sa lourdeur et son coût, et il existait un risque majeur de privilégier des compétences à même de devenir rapidement obsolètes, le tout au détriment de l’innovation. Doriano Marangon assimile les compétences à un iceberg dont les composantes cachées (attitudes, capacités, savoir-faire, caractéristiques personnelles) sont très difficilement détectables. Du fait de l’existence des connaissances cachées (Tacit knowledge), le problème principal réside dans la manière de transformer le savoir-faire (symbole de compétence) en savoir. Dans ce sens, la création du savoir conceptuel et systémique a toujours pour base un savoir-faire intuitif et opérationnel.

Après la fusion avec Merlin-Gerin, Schneider Electric met en place des outils visant à faire évoluer les compétences de leadership. Le pilotage des compétences s’effectue non seulement au niveau de l’entreprise (mise en cohérence des compétences individuelles et collectives), mais également au niveau géographique (locales, mondiales). Pour l’avenir, la stratégie d’entreprise impose d’anticiper les besoins sur ces quatre niveaux, de piloter les compétences clés par métier (savoir-faire) à travers la migration et le développement vers des métiers nouveaux.

Pour Doriano Marangon, cette stratégie passe nécessairement par une approche mondiale et transversale, appuyée par un réseau Intranet permettant de repérer rapidement les savoir-faire et les motivations.

Conclusion

Par delà l’inévitable effet de mode, la gestion par les compétences est devenue une composante inévitable de la vie de l’entreprise. Dès lors, la DRH a tout intérêt à maîtriser parfaitement les divers aspects de cette démarche de management qui lie l’entreprise et ses salariés autour d’avantages communs : la réussite et la reconnaissance.